Os diferentes resultados obtidos por uma empresa de consultoria, quando da realização de um trabalho em uma empresa ou grupo de empresas, particularmente na área de gestão empresarial, normalmente não podem ser lidos sempre utilizando o mesmo parâmetro de comparação. Isso me parece claro. E sabem por quê? Simplesmente porque estou chegando à conclusão de que o consultor é um “soldado quase sem armas”. Quando esse tem armas, as mesmas são, na grande maioria das vezes, dadas pela empresa ou pelo grupo de empresas em que ele realiza o trabalho. E muitas vezes a própria empresa contratante não tem essa consciência e nunca a adquire. Durante a execução do trabalho ou ao seu término, avalia os resultados como sendo exclusivos da ação da consultoria e de sua interação com a empresa, sem levar em consideração o ambiente propicio à ação da consultoria e à sua efetividade, existentes quando do início do trabalho.
As condições dadas pela empresa ou pelo grupo de empresas para a ação da consultoria são muito mais significativas e decisivas para o êxito de um trabalho de consultoria do que o conjunto de habilidade, aptidão, conhecimento e experiência dos consultores. É óbvio que um profissional para se considerar consultor precisa reunir um conjunto múltiplo de habilidades, aptidões, conhecimentos e experiências sem os quais não pode se denominar consultor de empresas, particularmente na área de gestão empresarial. E a consultoria como um todo – quer ela seja formada por uma pessoa ou por uma equipe – precisa ter uma metodologia de trabalho desenvolvida e já devidamente testada. Mas só isso não basta. Isso não é arma suficiente para enfrentar a batalha que é a transformação de uma empresa ou grupo de empresas, incorporando às mesmas, uma metodologia de trabalho que permita alçá-la a outro patamar de ação e de organização e às vezes até de viabilidade.
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Autor: Economista Alfredo Fonceca Peris
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